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索尼CEO与任正非会谈纪要,吉田15问,任正非如何答?

发布时间:2019-09-22

日前,一份任正非会见索尼CEO吉田宪一郎会谈纪要流出,这份纪要以吉田宪一郎发问任正非的视角,揭开了不少华为鲜为人知的故事,其中涉及华为的管理、创业之初的故事,还有任正非对于苹果公司的态度。

1、关于华为内部管理

1、吉田社长:索尼公司从创业至今有72年历史,我是第11任社长,今年4月开始任职。我从索尼公司的创始人盛田先生身上主要学习到三点:第一,我们需要拥有危机感;第二,我们需要保持谦虚的态度;第三,要有长期的视野。任总您的哲学是否与此相似?

任总:基本相似。

但是我认为,第一点应该是要有方向感,包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然,技术创新实际也是客户需求,未来的客户需求。不断调整方向,方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确,绝对正确的方向是不存在的,太机械教条。

第二,组织要充满活力,这与您讲的三点基本一致。因此,要敢于在内部组织与人员中迭代更新。比如,我们的作战组织,要保证一定比例的基层人员参与决策层。

最高层司令部的“战略决策”,允许少量新员工参加;再下一层级叫“战役决策”,如区域性决策、产品决策等,不仅是新员工,低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行“三三制”原则,要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。

以前大家排斥他们,有人问“新兵到最高决策层做什么?”,帮领导“拎皮包”也可以呀!他参加了会议,即使很多内容听不懂,但是脑袋开了天光,提早对未来作战明白,而且他们还年轻。新生力量就像“鲶鱼”一样,把整个鱼群全激活了。

因此,迭代更新很容易,我们不担心没干部,而是担心后备干部太多了,不好安排他的工作。后备干部太多,在职干部就不敢惰怠,否则很容易被别人取代。

2、吉田社长:华为的内部股份制和轮值机制,都是比较独特的。索尼公司和华为公司商业往来,我发现华为公司的决策是非常快的。华为的决策快与人事制度是否相关?

任总:首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威,随意任命干部,其他人又不得不承认,这样公司的用人机制就会混乱。

我们公司有三个最高领袖,一个人说了不算,必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后,还要经过常务董事会讨论,举手表决,少数服从多数;常务董事会通过以后,提交董事会表决,也是少数服从多数。这就制约了最高权力,维护了公司干部体系的团结,避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。

这个决策过程是慢的,四慢一快。

董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理,监事会对其行为进行管理,这样我们就形成一个机制——“王”在法下,最高领袖要遵守规则制度。“法”就是管理规则。第二,“王”在集体领导中,不能一言堂,他可以提出意见来,通过大家集体表决,这样控制最高领导层不会冲动。

我们从上至下的行动之所以非常一致,有一个制度“立法权高于行政权”。社会有种传统说法“县官不如现管”,立法权就被架空了,我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时,广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对,制度形成后就必须被执行,不执行就要被免职。

吉田社长:现在华为公司已经完善决策的制度,其实决策快,不是决策本身快,而是决策之后的行动非常快?

任总:对,决策是很慢的。四慢一快。

3、吉田社长:我曾在一本书上看到,华为高层有过退任和回任,当时是基于什么目的去做的?

任总:迭代更新。比如我们现在要攻一个“山头”(指产品),主攻部队集中精力攻克“山头”,他的精力是聚焦在现实主义的进攻,“山头”攻占下来,他已经消耗殆尽了。

我们还有第二梯队,不仅考虑“山头”,还要考虑“炮火”延伸问题,比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进……他要在更宽的范围内改进作战方式。

第一梯队“打完仗”以后,可能就分流了:有一部分人员走向市场、服务、管理……有一部分人员继续编成新队伍前进,和第二梯队融在一起,拓宽了战役面。分流到其他地方的人不是不行,攻下“山头”,他是最明白产品的人,在市场里是先知先觉,在服务里是最明白、最有能力的人,在管理里是吸取了总结的经验教训,这个人的成长根据他个人特性也充满机会。

第二梯队在冲上去时,已经不是用“步枪”、“机关枪”,他带有“坦克”、“大炮”……各种新式武器进攻,所以进攻能力更强。